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세계 PC 시장 점유율 1,2위를 다투는 델(Dell Inc.)은 올해 초 이사회를 열고, 2004년 7월부터 회사를
운영해 온 케빈 롤린스 전 CEO를 경질한 뒤, 창업자 마이클 델Michael Dell, 41) 회장을 최고 경영자(CEO)로 복귀시켰다.
2004년 회장으로 옮긴 뒤 3년 만이다.
마치 은퇴를 선언한 빌게이츠 회장이 마이크로소프트 CEO에 복귀한 것에 비유할 수 있을 정도다. 스티브 잡스 애플 회장과 테드 와이트
게이트웨이 창업자도 회사가 어려움에 처하자 경영일선에 복귀한 바 있다.
델 회장은 텍사스 대학에 재학 중이던 지난 1984년 자본금 1000달러로 델을 설립했으며, 주문 조립을 통한 직판 유통구조를 도입해 PC
업계를 장악했다. 현재 연매출 600억 달러, 직원 수는 8만 여명에 달한다.
자기만족은 최대의 적, 긴장을 늦추지 말라
탁월한 성과를 기대한다면, 남들과 뭐가 달라도 달라야 한다. 특정 산업에 정석처럼 굳어진 게임의 룰을 파괴하여 독특한 사업 모델을 만들어
가는 혁신자(rule creator)야말로 탁월한 수익률과 장기적 성장을 이룩하는 사람들이다.
마이클 델 ‘델 컴퓨터’ 회장은 사업 모델의 혁신을 통해 탁월한 성과를 창출한 대표적 기업가로 꼽힌다. 마이클 델 회장은 27세에 최연소
세계 500대 부자, 34세에 미국 5대 부자, 40세 미만 세계 최고 갑부(공식재산 214억 달러) 자리를 차지했으며, 파이낸셜타임스가 발표한
세계에서 가장 존경받는 재계 리더 명단에 여섯 번째로 자신의 이름을 올려 놓았다.
델은 19살이던 1984년 텍사스 의대 1학년 시절, 단돈 1000달러로 델 컴퓨터를 창업했다. 이후 대량 생산된 컴퓨터를 중간 판매상을
통해 판매하는 전통적 모델이 아닌, 고객으로부터 직접 전화(또는 인터넷)로 맞춤형 PC를 주문받는 혁신기법을 도입하여 비약적 성장을 일궈냈다.
직접 판매방식(direct marketing)은 재고 부담과 중간 마진을 없앰으로써 가격 경쟁력을 가져왔다. 또 고객 요구사항을 실시간으로 제품
생산에 반영함으로써 고객 만족도를 크게 높이는 이점을 제공했다. 당시로선 획기적인 이 발상은 PC업계에 지각변동을 일으켰다.
IBM·컴팩·HP 등 경쟁사 PC보다 평균 20% 가량 저렴한 델 PC는 소비자들의 열렬한 갈채를 받았고, 매출액은 매년 50%씩
성장했다. 1988년 처음 증시에 상장할 때 1억 5900만 달러에 불과했던 매출액은 2001년 310억 달러로 치솟았다. 델 컴퓨터는
2001년부터 5년 연속 PC 부문 전 세계 1위를 달렸다.
‘직접 고객을 대한다’는 사업 원칙은 델의 어린 시절 경험에서 비롯되었다. 델은 12살 때 사람들이 소장하고 있는
우표를 모아 중개상을 거치지 않고 직접 파는 방식을 통해 2000달러의 이익을 남겼다. 16살 때는 휴스턴 포스트지 구독 예약을 받는
아르바이트를 통해 1만 8000달러의 돈을 벌어들였다. 고등학생 때인 1981년 그는 IBM PC를 보고 PC가 세상을 주름잡을 것을 예견했다.
당시 중간상들은 IBM PC를 2000달러에 사서 3000달러에 팔고 있었다. 그는 동일 부품을 구입해서 주변 사람들에게 싸게 팔았다.
결국 ‘IBM을 뛰어넘는 컴퓨터 업계 최고의 자리에 오른다’는 꿈을 안고서, 많은 사람들의 우려에도 불구하고 사업전선에 뛰어들었다. 얼마
전 비즈니스 위크는 “세계 1위 PC 메이커인 델 컴퓨터가 승승장구하고 있는 까닭은 델 회장의 독특한 경영철학 덕분”이라고 보도했다. 인터넷
직접판매를 통한 박리다매 방식의 사업모델 이외에도 긴장을 결코 늦추지 않는 ‘압력솥(pressure-cooker) 기업문화’가 델 컴퓨터의 또
다른 경쟁력이라는 것이다.
델은 1993년 실적 침체로 인한 구조조정을 겪은 후 승리는 영원히 반복되지 않는다는 전승불복(戰勝不復)의 지혜를 터득했다. 델은
‘자기만족’을 기업 경영의 최대 적으로 간주한다. 엄청난 판매 실적을 거둔 직원들에게도 칭찬은 짧게 하는 대신 “향후 더 나은 판매법을
찾아보라”고 독려한다. 이와 같은 분위기가 전 사업부문으로 확산되면서 “5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간
반성하라”는 슬로건까지 생겼다.
21세기는 인재에 의해 승부가 갈리는 시대다. 델 회장은 진정한 의미에서 인재를 활용할 줄 알았다. 일반적으로 승진을 시킬 때는 더 큰
성과를 창출해 달라는 기대와 함께 보다 막중한 임무를 맡기게 된다. 그러나 델 회장은 “승진한 직원에게 책임을 더 많이 부여하는 것이 아니라 덜
부여하라”고 말한다. 핵심인재의 업무를 경감시켜 전략적 업무에 집중하도록 유도하는 것이다.
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