“발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은
이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다.
일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 표현한다.”

* 이멜트가 제시하는 경영원칙

- 지속적으로 절차를 단순화하라
- 시간관리의 중요성을 파악하라
- 끊임없이 배우되 교수법도 학습하라
- 자기만의 스타일을 개발하라
- 직원들에 관심을 표시하라
- 세부적인 사안 파악에도 노력하라
- 침묵도 때로는 조직운영에 필요하다

권력자의 얼굴은 온화한 듯하면서도 냉혹하다. 한없이 다정하다가도 어느 순간 돌변해 날카로운 이빨을 드러낸다. 지난 1994년 여름, 미국의 휴양지 ‘보카 라톤(Boca Raton)’의 한 연회장. 미국 최고 굴뚝기업 제너럴 일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 플라스틱 사업 부문장의 얼굴은 이날 따라 잔뜩 찌푸려 있었다.

전날의 불쾌한 기억 탓이었다. 그가 이끄는 플라스틱 사업부는 연초에 정한 경영 목표를 달성하는 데 실패했다. 무려 5000만달러 이상 당초 목표치보다 적었다. 치솟는 원료 비용이 걸림돌로 작용했지만, 보스인 잭 웰치는 부하직원들을 일일이 배려하는 인물은 아니었다. 이멜트는 행사 내내 잭 웰치의 눈길을 애써 피했다.

‘중성자탄 잭’'이라는 섬뜩한 별명을 지닌 이 최고 경영자는 집요했다. “당신의 열렬한 팬이다. 하지만 올해 최악의 시기를 보냈다. 더 잘 할 수 있을 것으로 기대한다. 하지만 내년에도 목표치를 달성하지 못하면 회사를 떠나야 하는 상황을 맞을 수 있다.” 이멜트를 조용히 연회장 밖으로 불러 낸 잭 웰치가 던진 경고성 발언이었다.

동부의 명문인 다트머스 대학, 하버드 경영대학원, 세계적인 소비재 기업인 프록터앤갬블, 그리고 제너럴 일렉트릭…. 명문대와 대학원을 졸업한 뒤 성공적인 직장 경력을 차근차근 밟아가던 그가, 일찍이 경험해보지 못한 곤혹스러운 순간이었다. 목표치를 달성하지 못하면 스스로 그만두겠다는 약속을 한 배경이기도 했다.

쓰라린 경험이 전화위복(轉禍爲福)의 계기가 되었을까. 이멜트는 이후 승승장구하며 재도약의 발판을 놓는다. 특히 지난 2000년은 최고의 해였다. 이사회는 3명의 내로라하는 후보자 중 가장 젊은 그를 잭 웰치의 뒤를 이을 최고 경영자로 지명했다. 미인대회를 떠올리게 하는 엄격한 후계자 평가 과정은 숱한 화제를 뿌렸다.(또 다른 후보자 제임스 맥너니는 3M 회장을 거쳐 보잉사 회장으로 근무하고 있으며, 로버트 나델리는 미국 최대 주택용품 전문회사인 홈데포 회장으로 옮겼다)

당시 40대 중반의 이 젊은 경영자의 일거수일투족은 뜨거운 관심의 대상이었다. 영화배우 존 트래볼타의 영화 대사를 즐겨 인용할 정도로 대중 문화에 관심이 높던 그는, 운동선수(미식축구) 출신이며, 골프가 취미였다. 빌 클린턴 전 대통령과 그의 기질상의 공통점을 거론하는 내용도 간혹 지면을 장식했다.
 

모든 것은 순조로워보였다. 특히 초우량 기업인 제너럴일렉트릭을 경영하는 일은, 경기에 민감한 플라스틱 사업부를 안정 궤도에 올려놓는 일보다 오히려 더 수월해 보였다. “잭 웰치가 구축한 네가지 이니셔티브(세계화·정보화·서비스·식스 시그마)를 확산시켜 나가겠다.”
그가 잭 웰치 정신의 계승을 공언한 것도 이러한 맥락으로 풀이됐다.

하지만 실상은 결코 간단치 않았다. 클린턴 행정부가 이끌던 미국의 10년 장기 호황이 서서히 막을 내리고 있었고, 특히 9·11 테러 사태로 전 세계의 경기는 빠른 속도로 냉각돼 갔다.

경기 둔화 등의 여파로 지난 2001년 제너럴 일렉트릭의 이익증가율이 10년만에 한자릿수로 하락했다. 모든 비판은 그의 몫이었다. 잭 웰치가 가장 적절한 시기에 물러났다는 평가도 일각에서 나왔다. 지난 2003년에도 이익률이 불과 6% 상승하는 데 그쳤다. 무엇보다, 재임 중 회사의 주식 가치를 무려 60배 이상 올려놓으며 경영의 신이라는 명예로운 호칭을 부여받은 잭 웰치의 존재는 부담거리였다.

▷ 이멜트가 강조한 리더십, 침묵의 미를 살려라

“침묵의 미를 살려라(Leave a few things unsaid).” 이멜트가 당부하는 리더십 10계명 중 하나다. 구성원들을 일일이 규율하기보다 스스로 해답을 찾도록 하는 편이 바람직하다는 내용이다. 하지만 그가 요즘 입에 달고 사는 말이 있다. 바로 ‘혁신’과 ‘기술’, 그리고 ‘마케팅’이다.

발명왕 에디슨이 창업한 128년 전통의 이 굴뚝기업은 이멜트의 지휘 아래 급진적인 변화를 겪고 있다. 일각에서는 이를 ‘문화혁명’이라고까지 부른다. 틈만 나면 기술의 미래를 강조하는 그는, 유서 깊은 굴뚝기업의 경영자가 아니라 실리콘 밸리닷컴 기업의 최고 경영자를 떠올리게 한다는 평가다.

사내 문화도 빠른 속도로 바뀌고 있다. 계열사 마케팅 담당자의 아이디어 회의가 대표적인 사례. 그는 이들이 제출한 아이디어를 새로운 평가 기준으로 삼고 있는 데, 회의 참석자들은 다섯건 이상 아이디어를 내야 한다. 이들이 계열사로 돌아가 직원들을 독려할 것임은 자명하다.

성과도 하나 둘씩 나타나고 있다. 연비가 뛰어난 반면 크기는 대폭 줄인 에어택시용 제트엔진도 이러한 기획회의의 산물이다. 인사 부문에서도 과감한 변화를 꾀하고 있다. 전통적으로 내부 인사가 선임되던 고위 직급에 외부 인사 영입을 늘려나가고 있는 것. 윌리엄 카스텔(William M. Castell)을 GE 헬스케어사의 부회장에 영입한 것이 대표적인 사례다.안정 추구 성향의 관리자형 임직원이 적지 않은 이 회사의 문화에 변화의 바람을 일으키기 위한 조치로 풀이된다.

친 환경기술 중시도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 작년 9월 그룹의 신 성장 전략의 일환으로 환경시장 공략 방침을 발표한 제너럴 일렉트릭은, 중국의 환경 시장을 활발히 파고 들면서 미래에 대비하고 있다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 올 2월호에서 중국의 환경시장에 주목하라며, 친환경 시범마을에 관련 장비를 공급하고 있는 GE의 사례를 다룬 바 있다.

변화와 혁신은 그를 이해하는 주요 코드인 데, 사실 취임 당시만 해도 잭 웰치의 아류 정도로 폄하되던 그가 적극적인 변화를 모색하고 나선 배경은 크게 두 갈래다. 무엇보다 제너럴 일렉트릭이 경쟁력을 상실한 굴뚝기업들로 구성된 거대 그룹으로 전락할 수 있다는 절박함을 반영하고 있는 것으로 보인다. 지난 1980~1990년대의 효자부문이던 가전 부문은 저가상품을 앞세운 중국, 그리고 프리미엄 가전 제품을 앞세운 한국 업체의 공세로 고전을 면치 못하고 있다.

이멜트도 올해 초 한 미국 언론과의 인터뷰에서 장기적으로 가전부문 인력의 90% 가량의 은퇴를 유도해 나간다는 방침을 내비친 바 있다. 후발업체들의 공세가 얼마나 거센지를 보여주는 대목이다.

잭 웰치식 경영으로는 더 이상 변화하는 환경에 대응하기 어렵다는 판단도 한몫하고 있는 것으로 보인다.(박스기사 참조) 잭 웰치는 주로 활발한 기업인수합병, 대규모 정리해고, 앞선 기법의 자금 운용 방식을 앞세워 기업 성장을 주도해왔다. 그의 노력을 폄하하는 배경이기도 하다.

기업의 핵심 경쟁력 제고보다 외형 성장에 주력했다는 것. 일각에서는 상대적으로 높은 이 회사 연금 기금의 운용 수익 이익률이 잭 웰치의 치세를 뒷받침했다는 비판의 목소리가 나오기도 했다. 이멜트가 제시하는 제너럴 일렉트릭의 미래는 무엇일까? 유망 기업의 인수 합병에 의존하지 않고도 연간 90억달러의 수입을 더 벌어들일 수 있는 역량 갖추기이다.

이베이와 스타벅스 등의 연 매출을 모두 합친 것보다 더 많은 수치다. 흥미로운 점은 이처럼 불가능해 보이는 목표를 추구하기 위해서는 강력한 리더십의 구축이 불가피하다는 것이다.

그는 이미 잭 웰치가 전격 폐지했던 마케팅 최고 경영자직을 다시 부활시켰으며, 지난 1990년대 회사 성장을 이끌던 인수합병팀의 규모도 축소했다. 반면 영업직·기술직 인력들을 큰 폭으로 늘려나가고 있다. 잭 웰치의 후광 속에서 성장했지만, 그는 위대한 전임자가 남긴 유산을 없애가고 있는 것이다.